Survivor’s Guilt Pasca PHK: Karyawan yang Bertahan Tapi Ikut Terluka

Rapat pengumuman PHK biasanya selesai dalam hitungan menit. Nama-nama yang terdampak sudah diberi tahu, proses pesangon sedang diurus tim HR, dan pesan resmi untuk seluruh karyawan sudah disiapkan tim komunikasi. Ada satu hal yang sering tidak masuk dalam rencana itu: apa yang terjadi pada orang-orang yang esok harinya tetap datang ke kantor, duduk di kursi yang sama, dan melanjutkan pekerjaan seolah semuanya baik-baik saja.

Karyawan ini sering disebut “survivor” dalam literatur HR internasional. Istilah itu memang meminjam bahasa dari peristiwa traumatis, karena pengalaman yang mereka lewati memang tidak ringan. Mereka tidak kehilangan pekerjaan. Tapi banyak dari mereka kehilangan rasa aman, kehilangan kepercayaan pada perusahaan, dan diam-diam menanggung rasa bersalah karena tetap punya penghasilan sementara rekan sebelahnya harus pulang membawa kardus.

Fenomena ini punya nama: survivor’s guilt, atau lebih luas disebut survivor syndrome. Artikel ini membahas dampak psikologis pada karyawan yang bertahan, bukan pada karyawan yang di-PHK. Kalau kamu mencari panduan untuk mendukung karyawan yang justru kehilangan pekerjaannya, topik itu dibahas terpisah di Cara HR Mendukung Karyawan yang Terkena PHK.

Skala PHK di Indonesia yang Membuat “Survivor” Makin Banyak

Sepanjang Januari sampai Juli 2026, Kementerian Ketenagakerjaan mencatat 43.805 pekerja terdampak PHK di seluruh Indonesia, turun dari 59.683 orang pada periode yang sama tahun 2025 (Kemnaker, dilaporkan detikFinance, 2026). Angka bulanan menunjukkan pola yang tidak stabil: dari 5.960 orang di Januari, naik ke 8.197 orang di Mei sebagai bulan dengan jumlah tertinggi, lalu turun tajam ke 552 orang di Juli. Jawa Barat mencatat jumlah PHK paling besar dengan 8.830 pekerja atau sekitar 20,16% dari total nasional, diikuti Jawa Timur, Banten, DKI Jakarta, dan Jawa Tengah.

Angka itu memang menurun dibanding tahun sebelumnya, tapi turunnya jumlah PHK tidak berarti turunnya jumlah organisasi yang melakukan perampingan. Setiap gelombang PHK, sekecil apa pun, menyisakan tim yang harus melanjutkan operasional dengan orang yang lebih sedikit. Kalau satu perusahaan memberhentikan 15 orang dari divisi berisi 60 orang, ada 45 orang lain yang tetap bekerja keesokan harinya, membawa pertanyaan yang sama: kenapa saya yang dipertahankan, dan apakah ini akan terjadi lagi.

Riset akademik di Indonesia menunjukkan pola serupa pada level individu. Studi Hastuti dan Hadi (2022) yang dipublikasikan di Buletin Riset Psikologi dan Kesehatan Mental Universitas Airlangga, terhadap 143 karyawan swasta di Surabaya, menemukan korelasi positif signifikan antara job insecurity dan tingkat stres yang dirasakan karyawan (koefisien korelasi 0,443, p=0,000). Artinya, makin tinggi rasa tidak aman terhadap kelangsungan pekerjaan, makin tinggi pula stres yang dialami, dan ini berlaku pada karyawan yang masih bekerja, bukan pada mereka yang sudah kehilangan pekerjaannya.

Apa Sebenarnya Survivor’s Guilt di Tempat Kerja

Survivor’s guilt bukan sekadar sedih karena kehilangan rekan kerja. Ini adalah kondisi psikologis spesifik yang muncul ketika seseorang merasa tidak pantas berada dalam posisi lebih baik dibanding orang lain, padahal dia tidak melakukan apa pun yang membuat itu terjadi. Karyawan yang bertahan sering merasa keputusan siapa yang di-PHK dan siapa yang tidak terasa acak, tidak sepenuhnya berdasarkan performa, atau bahkan tidak masuk akal dari sudut pandang mereka. Ketidakjelasan itu justru memperbesar rasa bersalah, karena tidak ada alasan rasional yang bisa dipegang untuk menjelaskan “kenapa bukan saya”.

SHRM (Maurer, 2025) mencatat bahwa riset manajemen selama beberapa dekade sudah mendokumentasikan konsekuensi dari PHK dan restrukturisasi yang dijalankan tanpa perencanaan matang, termasuk naiknya turnover sukarela, rusaknya reputasi perusahaan sebagai tempat kerja, serta kelelahan dan kekecewaan di kalangan karyawan yang bertahan. Segal, konsultan HR yang dikutip dalam artikel tersebut, menyebut satu hal penting: jangan berharap karyawan yang bertahan merasa bersyukur atau lega. Sebagian dari mereka justru merasa lebih terganggu dibanding sebelum PHK terjadi, karena beban kerja bertambah sementara kepercayaan pada arah perusahaan menurun.

Meta-analisis Datta, Guthrie, Basuil, dan Pandey (2010) di Journal of Management merangkum ratusan studi tentang downsizing dan menyimpulkan bahwa dampaknya pada karyawan yang bertahan sangat bervariasi, tapi pola yang konsisten muncul: komitmen organisasi menurun ketika karyawan merasa proses PHK tidak adil atau tidak transparan, kecemasan dan penurunan moral kerap disebut sebagai “survivor syndrome”, dan yang mengejutkan banyak pemimpin bisnis, turnover sukarela justru meningkat setelah PHK, terutama pada karyawan dengan performa tinggi yang punya pilihan paling banyak untuk pindah kerja.

Kecemasan “Kapan Giliran Saya” yang Menggerogoti Fokus Kerja

Salah satu bentuk paling umum dari dampak ini adalah kecemasan antisipatif, rasa was-was terus-menerus menunggu giliran sendiri. Karyawan yang bertahan biasanya mulai membaca ulang setiap sinyal kecil dengan kacamata kecurigaan. Rapat mendadak dengan atasan yang biasanya santai jadi terasa mengancam. Email dari HR yang datang di luar jadwal rutin memicu detak jantung naik sebelum dibuka. Perubahan kecil pada struktur tim, sekalipun alasannya administratif, langsung ditafsirkan sebagai tanda-tanda gelombang PHK berikutnya.

Kecemasan semacam ini menguras energi kognitif yang seharusnya dipakai untuk bekerja. Orang yang terus-menerus memindai lingkungan kerja untuk mencari tanda bahaya, secara alami akan kesulitan berkonsentrasi penuh pada tugas di depan mereka. Ini bukan soal motivasi atau etos kerja yang menurun. Sistem saraf yang berada dalam mode waspada berkepanjangan memang tidak dirancang untuk fokus jangka panjang pada hal lain selain ancaman yang dirasakannya.

Job insecurity seperti ini juga cenderung menular di dalam tim. Penularannya jarang disengaja, lebih sering lewat obrolan informal di ruang istirahat atau grup chat kerja yang jadi dipenuhi spekulasi. Satu orang menyebut “katanya ada rencana pemangkasan lagi” dan dalam waktu singkat, kecemasan itu menyebar ke seluruh divisi, terlepas dari benar atau tidaknya informasi tersebut. Tanpa komunikasi resmi yang jelas dari manajemen, ruang kosong itu akan selalu diisi oleh rumor.

Krisis Kepercayaan yang Tidak Selalu Terlihat di Permukaan

Kepercayaan karyawan terhadap perusahaan biasanya dibangun dari pengalaman berulang bahwa perusahaan akan memperlakukan mereka secara adil, terutama saat kondisi sulit. PHK yang terasa mendadak, tidak transparan soal alasannya, atau berbeda jauh dari komunikasi resmi sebelumnya, bisa merusak fondasi itu dalam waktu singkat, bahkan pada karyawan yang tidak terkena dampak langsung.

Kerusakan kepercayaan ini jarang muncul sebagai protes terbuka. Lebih sering muncul sebagai penurunan diam-diam: karyawan berhenti mengajukan ide baru karena merasa upaya ekstra tidak lagi dihargai atau bahkan berisiko membuat posisinya makin terlihat. Karyawan berhenti membicarakan rencana jangka panjang dengan atasan, karena tidak lagi yakin perusahaan punya rencana jangka panjang untuk mereka. Sebagian mulai diam-diam melamar ke tempat lain. Tujuannya jarang untuk resign secepatnya, lebih ke ingin punya opsi cadangan kalau kejadian serupa terulang.

Leadership IQ, dalam survei terhadap 4.172 karyawan dari 318 perusahaan yang baru saja mengalami PHK, mencatat beberapa angka yang cukup mengejutkan banyak pemimpin bisnis. Sebanyak 87% responden mengatakan mereka jadi lebih kecil kemungkinannya merekomendasikan perusahaan mereka sebagai tempat kerja yang baik. Sebanyak 61% merasa prospek perusahaan ke depan justru memburuk pasca PHK, bukan membaik seperti yang biasanya diasumsikan manajemen saat mengambil keputusan efisiensi. Data ini penting karena menunjukkan bahwa PHK, alih-alih menyelamatkan citra perusahaan di mata karyawan yang tersisa, justru sering melemahkannya.

Beban Kerja yang Diwariskan dari Posisi yang Dihapus

Ada satu dampak yang jauh lebih konkret dan langsung dirasakan: pekerjaan dari posisi yang dihapus tidak ikut menghilang. Tugas-tugas itu harus dikerjakan oleh siapa saja yang masih ada, biasanya tanpa penyesuaian target, tanpa penambahan waktu, dan sering tanpa kompensasi tambahan yang sepadan.

Situasi ini menciptakan apa yang biasa disebut role overload, kondisi ketika tanggung jawab seseorang melebar jauh dari deskripsi kerja aslinya tanpa proses adaptasi yang wajar. Seorang staf marketing yang sebelumnya fokus pada satu kanal, tiba-tiba harus memegang tiga kanal sekaligus karena dua rekannya di posisi lain sudah tidak ada. Seorang manajer operasional yang biasanya punya dua supervisor pendukung, sekarang harus turun tangan langsung ke hal-hal teknis yang dulu bisa didelegasikan. Semua ini terjadi di tengah suasana yang sudah penuh kecemasan, membuat kombinasi bahan bakar burnout jadi lengkap: beban kerja naik, dukungan sosial di tempat kerja turun, dan rasa aman psikologis ikut merosot.

Leadership IQ juga mencatat bahwa 74% karyawan yang bertahan mengaku produktivitas mereka sendiri menurun setelah PHK terjadi di perusahaan mereka, 69% melihat penurunan kualitas produk atau layanan, dan 77% melihat kenaikan jumlah kesalahan kerja di sekitar mereka. Delapan puluh satu persen bahkan melaporkan penurunan kualitas layanan ke pelanggan. Angka-angka ini menantang asumsi umum bahwa PHK otomatis membuat organisasi lebih efisien. Kenyataannya sering terjadi sebaliknya: beban kerja yang diwariskan tanpa dukungan yang cukup membuat sisa tim bekerja lebih lambat dan lebih rawan salah dibanding sebelum PHK terjadi.

Kenapa Fenomena Ini Sering Terlewat oleh Tim HR

Sebagian besar energi HR saat PHK terjadi memang wajar terpusat pada karyawan yang terdampak langsung: proses administrasi, pesangon, referensi kerja, kadang dukungan konseling transisi. Semua itu penting dan memang harus jadi prioritas. Masalahnya, fokus penuh di sana sering membuat karyawan yang bertahan luput dari radar, seolah karena mereka “tidak kehilangan apa pun”, mereka juga “tidak butuh apa-apa”.

Anggapan itu keliru. Karyawan yang bertahan tidak mengalami kehilangan pekerjaan, tapi mereka mengalami kehilangan bentuk lain: kehilangan rekan kerja yang sudah dikenal lama, kehilangan struktur tim yang familiar, kehilangan rasa aman terhadap masa depan karier mereka sendiri. Kesedihan jenis ini sering tidak diakui secara resmi oleh organisasi, sehingga tidak ada ruang formal untuk memprosesnya. Karyawan yang bertahan akhirnya memilih diam, karena secara sosial terasa tidak pantas mengeluh tentang beban kerja ketika ada teman yang baru saja kehilangan sumber penghasilan.

Diamnya karyawan ini justru berbahaya untuk data pengambilan keputusan HR. Kalau tidak ada yang mengeluh secara terbuka, manajemen sering menyimpulkan semua berjalan baik, padahal yang sebenarnya terjadi adalah karyawan menahan diri sampai titik tertentu, lalu keluar tanpa peringatan. Pola inilah yang dikonfirmasi Datta dan koleganya (2010): karyawan terbaik, yang paling punya banyak pilihan di pasar kerja, justru paling cepat pergi setelah gelombang PHK, meninggalkan organisasi dengan komposisi tim yang makin lemah dibanding sebelum restrukturisasi.

Tanda-Tanda Survivor’s Guilt yang Perlu Diperhatikan Manajer

Ada beberapa perilaku yang bisa jadi sinyal awal, meski tidak selalu diucapkan secara langsung oleh karyawan yang mengalaminya. Ada karyawan yang bekerja jauh lebih lama dari biasanya, padahal beban kerjanya sendiri tidak bertambah secara wajar. Dorongannya adalah rasa harus membuktikan diri “pantas” dipertahankan. Karyawan yang tiba-tiba enggan mengambil cuti, khawatir absen sebentar saja akan membuat mereka terlihat kurang berkontribusi di momen genting.

Ada juga pola sebaliknya: penarikan diri secara perlahan dari interaksi tim, enggan ikut obrolan santai, jawaban makin pendek di rapat, dan minat berpartisipasi dalam inisiatif baru menurun drastis. Sebagian karyawan menghindari topik tentang rekan yang sudah keluar, bahkan ketika nama itu disebut secara wajar dalam konteks kerja. Sebagian lain justru terlalu sering membicarakannya, mengulang cerita yang sama tentang bagaimana rekan itu diberhentikan, seolah masih mencoba memahami kenapa hal itu terjadi.

Manajer lini pertama biasanya menjadi orang pertama yang menyadari perubahan ini, karena mereka paling dekat dengan interaksi harian tim. Sayangnya, banyak manajer sendiri sedang menghadapi tekanan yang sama, ditambah tanggung jawab menyampaikan keputusan PHK ke bawahan tanpa pelatihan komunikasi krisis yang cukup. Kondisi ini membuat manajer rentan kelelahan emosional ganda, menahan kecemasan pribadi sambil dituntut tenang di depan tim.

Langkah yang Bisa Diambil HR untuk Mendukung Karyawan yang Bertahan

Komunikasi yang jujur soal alasan PHK dan rencana ke depan adalah langkah paling mendasar, meski sering paling sulit dilakukan karena keterbatasan informasi yang bisa dibagikan secara legal atau strategis. Karyawan tidak selalu butuh detail lengkap, tapi mereka butuh kejelasan tentang apa yang bisa dan tidak bisa disampaikan, serta kepastian bahwa informasi baru akan disampaikan begitu tersedia. Kekosongan informasi yang dibiarkan terlalu lama akan selalu diisi rumor, dan rumor hampir selalu lebih menakutkan dari kenyataan.

Redistribusi beban kerja perlu dilakukan secara sadar, bukan dibiarkan mengalir begitu saja ke siapa pun yang paling dekat dengan posisi yang dihapus. Ini berarti meninjau ulang target dan prioritas tim yang terdampak, bukan sekadar menambahkan tugas baru ke daftar kerja yang sudah penuh. Kalau penambahan beban memang tidak terhindarkan dalam jangka pendek, setidaknya perlu ada pengakuan eksplisit dari manajemen bahwa situasi ini sementara dan sedang dicarikan solusi jangka panjang.

Ruang untuk memproses kehilangan juga perlu difasilitasi, bukan dianggap tabu. Sesi check-in tim setelah PHK, dipandu oleh manajer yang dilatih untuk mendengarkan tanpa menghakimi, bisa membantu karyawan merasa perasaannya sah untuk diungkapkan. Ini bukan untuk membuat suasana kerja jadi terlalu emosional. Tujuannya memberi pengakuan bahwa situasi yang terjadi memang berat, sebelum melanjutkan ke pembahasan rencana kerja ke depan.

Akses ke dukungan psikologis profesional jadi makin relevan di titik ini, karena tidak semua karyawan nyaman membicarakan kecemasan atau rasa bersalahnya dengan atasan langsung. Dari observasi praktik EAP di puluhan organisasi lintas industri di Indonesia, pola yang muncul cukup konsisten: periode setelah restrukturisasi atau PHK biasanya diikuti kenaikan permintaan sesi konseling dari karyawan yang justru tidak terkena PHK, dengan topik yang paling sering diangkat berkisar pada kecemasan soal masa depan karier, kelelahan akibat beban kerja yang membengkak, dan kesulitan mempercayai arah perusahaan ke depan. Pola ini menunjukkan bahwa dukungan psikologis pasca PHK tidak seharusnya berhenti hanya pada karyawan yang keluar, tapi perlu menjangkau tim yang bertahan dengan cara yang sama seriusnya.

Pelatihan manajer untuk komunikasi krisis juga sering terlewat dalam perencanaan PHK, padahal merekalah yang paling sering berdiri di garis depan menghadapi pertanyaan dan kecemasan tim. Manajer yang dibekali cara menjawab pertanyaan sulit dengan jujur, tanpa membuat janji yang tidak bisa dipenuhi, akan jauh lebih efektif menjaga stabilitas tim dibanding manajer yang dibiarkan improvisasi sendiri di tengah tekanan.

FAQ

Apa beda survivor’s guilt dengan stres kerja biasa? Survivor’s guilt punya elemen spesifik berupa rasa bersalah karena “diuntungkan” dibanding rekan yang di-PHK, ditambah kecemasan antisipatif soal giliran sendiri. Stres kerja biasa umumnya dipicu oleh beban tugas atau tekanan target, tanpa komponen rasa bersalah relasional terhadap rekan kerja yang kehilangan pekerjaan.

Berapa lama biasanya perasaan ini berlangsung? Tidak ada durasi baku karena tergantung banyak faktor, termasuk transparansi komunikasi perusahaan, jumlah gelombang PHK yang terjadi, dan dukungan yang tersedia bagi karyawan yang bertahan. Hal yang perlu diwaspadai adalah kalau kecemasan atau penarikan diri makin memburuk seiring waktu, bukan mereda secara wajar setelah situasi mulai stabil.

Apakah normal karyawan merasa bersalah meski tidak melakukan kesalahan apa pun? Sangat normal, dan justru rasa bersalah tanpa kesalahan yang jelas adalah ciri khas survivor’s guilt. Ketidakjelasan kriteria PHK sering memperkuat perasaan ini karena karyawan tidak punya alasan rasional untuk menjelaskan kenapa mereka dipertahankan sementara rekan lain tidak.

Bagaimana HR mengetahui tim mengalami ini kalau karyawan tidak bercerita langsung? Perhatikan perubahan perilaku kolektif: partisipasi rapat yang menurun, jam kerja yang memanjang tanpa alasan jelas, permintaan cuti yang berkurang drastis, atau obrolan informal yang dipenuhi spekulasi soal PHK lanjutan. Survei pulse singkat dan anonim setelah restrukturisasi juga bisa membantu menangkap sinyal yang tidak terucap secara terbuka.

Apakah EAP relevan untuk situasi restrukturisasi seperti ini? Relevan, karena EAP dirancang untuk menjangkau seluruh karyawan, bukan hanya yang terkena dampak langsung dari satu kejadian. Akses konseling yang mudah dan rahasia memberi karyawan yang bertahan ruang untuk memproses kecemasan dan rasa bersalahnya tanpa harus membicarakannya secara terbuka dengan atasan atau rekan kerja.

Karyawan yang bertahan setelah PHK bukan pihak yang “aman” secara otomatis. Mereka membawa beban psikologis yang berbeda bentuknya dari karyawan yang diberhentikan, tapi sama nyata dampaknya terhadap kesehatan mental, produktivitas, dan loyalitas jangka panjang mereka pada perusahaan. Mengabaikan sisi ini sama dengan membiarkan retakan kecil terus melebar sampai akhirnya muncul sebagai turnover mendadak dari karyawan terbaik yang justru paling ingin dipertahankan.

Kalau timmu baru saja melewati restrukturisasi atau PHK dan kamu ingin memastikan karyawan yang bertahan juga mendapat dukungan yang layak, coba lihat bagaimana Riliv bisa membantu tim HR menyediakan akses konseling dan dukungan kesehatan mental bagi seluruh karyawan, bukan hanya yang terdampak langsung dari perubahan organisasi.

Rujukan & Sumber Otoritas

Datta, D. K., Guthrie, J. P., Basuil, D., & Pandey, A. (2010). Causes and effects of employee downsizing: A review and synthesis. Journal of Management.
Hastuti, L. E. D., & Hadi, C. (2022). Hubungan job insecurity dan perceived stress karyawan swasta. Buletin Riset Psikologi dan Kesehatan Mental (BRPKM), Universitas Airlangga.
Kementerian Ketenagakerjaan Republik Indonesia. (2026). 43.805 pekerja kena PHK Januari-Juli 2026, Mei paling sadis (data Portal Satu Data Ketenagakerjaan). detikFinance.
Leadership IQ. Don’t expect layoff survivors to be grateful (survei terhadap 4.172 karyawan dari 318 perusahaan pasca PHK).
Society for Human Resource Management. (2025). Mitigate “survivor syndrome”: How to support workers after layoffs.
Data internal Riliv: observasi platform dari praktik EAP on-the-ground di puluhan organisasi lintas industri di Indonesia.