Ekspatriat dan Manajer Asing: Culture Shock dan Kesehatan Mental Tim Campuran

Kantor dengan tim campuran, ekspatriat dan karyawan lokal bekerja dalam satu struktur yang sama, sudah jadi pemandangan biasa di banyak sektor di Indonesia. Tapi di balik rapat yang berjalan lancar dan target yang tercapai, ada dua kelompok yang sama-sama sedang menyesuaikan diri dengan cara yang jarang dibicarakan terbuka. Manajer asing berusaha memahami cara kerja yang tidak selalu sama dengan yang mereka kenal di negara asal. Karyawan lokal berusaha membaca gaya kepemimpinan yang kadang terasa asing, entah karena terlalu langsung, terlalu formal, atau terlalu cepat dalam mengambil keputusan.

Tekanan ini nyata dan berdampak ke kesehatan mental, bukan cuma soal “beda budaya kerja” yang bisa diselesaikan dengan basa-basi ramah tamah. HR yang mengelola tim campuran perlu paham dari mana tekanan ini muncul, siapa saja yang terdampak, dan langkah konkret apa yang bisa diambil supaya perbedaan budaya tidak berubah jadi sumber stres kronis di kedua belah pihak.

Berapa Banyak Tenaga Kerja Asing yang Bekerja di Indonesia Saat Ini

Skala isu ini lebih besar dari yang sering dibayangkan. Berdasarkan data Kementerian Ketenagakerjaan yang diolah Databoks, jumlah tenaga kerja asing (TKA) di Indonesia mencapai 183.964 orang pada akhir 2024, naik dari sekitar 168 ribu orang pada tahun sebelumnya (Kemnaker via Databoks, 2025). Tiongkok menjadi negara asal terbesar dengan 101.953 pekerja atau 55,42% dari total TKA, disusul Jepang dengan 14.982 pekerja (8,14%) dan Korea Selatan dengan 12.948 pekerja (7,04%). India, Malaysia, Filipina, Australia, dan Amerika Serikat juga masuk dalam sepuluh besar negara asal TKA.

Dari sisi sektor, pekerjaan jasa menyerap porsi terbesar dengan 91.620 orang (49,8%), diikuti manufaktur dengan 87.442 orang (47,53%), sementara sektor pertanian dan maritim menyerap porsi kecil di angka 2,66% (Kemnaker via Databoks, 2025). Artinya, sebagian besar interaksi lintas budaya di dunia kerja Indonesia terjadi di sektor jasa dan manufaktur, dua sektor yang juga cenderung punya struktur tim campuran paling kompleks, mulai dari level manajerial menengah sampai direksi.

Angka ini penting buat HR karena menunjukkan bahwa isu ekspatriat bukan cuma soal kantor pusat multinasional di Jakarta. Pabrik, proyek konstruksi, tambang, dan fasilitas manufaktur di berbagai daerah juga punya tim campuran yang harus dikelola, sering kali tanpa dukungan psikologis khusus yang disesuaikan dengan kompleksitas lintas budaya tersebut.

Apa Itu Culture Shock dan Kenapa Manajer Asing Rentan Mengalaminya

Konsep culture shock pertama kali diperkenalkan antropolog Kalervo Oberg pada 1960, yang membagi proses adaptasi budaya ke dalam beberapa fase: fase bulan madu di mana segala hal baru terasa menarik, fase krisis di mana frustrasi dan kebingungan memuncak, fase pemulihan di mana orang mulai menemukan cara mengatasi tantangan sehari-hari, dan fase penyesuaian di mana budaya baru mulai terasa lebih familiar (Oberg, 1960). Kerangka ini masih dipakai luas sampai sekarang, meski riset lanjutan menunjukkan pola adaptasi tidak selalu berbentuk kurva U yang rapi. Sebagian orang mengalami naik turun berulang, bukan satu siklus linear.

Manajer asing yang baru ditempatkan di Indonesia biasanya melewati fase bulan madu dengan cepat, apalagi kalau mereka datang dengan ekspektasi tinggi soal pertumbuhan ekonomi dan peluang bisnis. Masalah muncul begitu tuntutan pekerjaan sehari-hari bertemu dengan cara kerja yang berbeda dari yang mereka bayangkan. Rapat yang molor dari jadwal, keputusan yang butuh konsultasi berlapis sebelum disetujui, atau bawahan yang tidak menyampaikan keberatan secara terbuka bisa terasa membingungkan buat manajer yang terbiasa dengan budaya kerja yang lebih langsung dan cepat.

HR sering melewatkan satu hal penting di sini: proses ini menyimpan beban kognitif dan emosional yang terus-menerus, jauh melampaui sekadar preferensi kerja yang berbeda. Manajer asing harus terus menerjemahkan sinyal sosial yang tidak mereka kenal, sambil tetap dituntut mengambil keputusan bisnis yang tepat. Beban ganda ini, kalau berlangsung lama tanpa dukungan yang memadai, bisa berkembang jadi kelelahan mental, bahkan gejala kecemasan.

Kesepian dan Tekanan Psikologis yang Sering Tidak Terlihat dari Ekspatriat

Salah satu aspek yang paling jarang dibahas dalam obrolan soal ekspatriat adalah kesepian. Riset yang dipublikasikan di PMC pada 2023 menemukan bahwa kesepian dan masalah kepercayaan turut membentuk tekanan mental ekspatriat selama masa awal pandemi, melalui mekanisme yang saling memperkuat antara isolasi sosial dan kesulitan membangun jejaring yang bisa diandalkan di negara tujuan (PMC, 2023). Meski konteks penelitian itu spesifik pada periode pandemi, pola dasarnya tetap relevan di kondisi normal: ekspatriat kehilangan jaringan dukungan yang biasa mereka andalkan di negara asal, mulai dari keluarga besar, teman lama, sampai rutinitas sosial yang sudah terbentuk selama bertahun-tahun.

Riset lain yang terbit di Frontiers in Psychology pada 2025 menyoroti sisi yang lebih jarang dibahas lagi, yaitu tekanan pada pasangan yang ikut pindah bersama ekspatriat. Pasangan pendamping sering menghadapi kehilangan karier, jaringan sosial, dan identitas profesional mereka sendiri, sementara harus menyesuaikan diri dengan lingkungan baru tanpa struktur pekerjaan yang memberi rutinitas dan rasa terhubung (Frontiers in Psychology, 2025). Kalau pasangan ini mengalami kesulitan adaptasi, tekanan itu ikut terbawa ke rumah tangga dan pada akhirnya memengaruhi performa serta stabilitas emosi si ekspatriat di kantor.

Kondisi ini diperparah oleh jarak dengan keluarga inti. Banyak manajer asing di Indonesia menjalani penugasan tanpa membawa serta anak yang masih sekolah, atau meninggalkan orang tua yang menua di negara asal. Perbedaan zona waktu membuat komunikasi rutin dengan keluarga jadi lebih sulit dijadwalkan, dan momen-momen penting seperti ulang tahun, hari raya, atau acara keluarga sering terlewat karena jarak. Kombinasi antara tekanan kerja di lingkungan baru dan keterputusan dari support system utama inilah yang membuat ekspatriat rentan mengalami masalah kesehatan mental, meski dari luar mereka sering dianggap sedang menjalani “pengalaman internasional yang menyenangkan”.

Kenapa Gaya Kepemimpinan Asing Bisa Terasa Asing Buat Tim Lokal

Persoalan tidak berhenti di sisi ekspatriat saja. Karyawan lokal yang bekerja di bawah manajer asing menghadapi tantangan adaptasi yang sama nyatanya, walau bentuknya berbeda. Untuk memahami kenapa gesekan ini bisa muncul, ada baiknya melihat dulu posisi Indonesia dalam kerangka dimensi budaya Hofstede. Indonesia punya skor power distance (jarak kekuasaan) sebesar 78, salah satu yang tertinggi secara global, menandakan masyarakat yang menerima ketimpangan kekuasaan sebagai hal wajar dan menghormati hierarki secara kuat (Hofstede Insights via International Business Center, diakses 2026). Skor individualisme Indonesia hanya 14, jauh di bawah rata-rata banyak negara Barat, yang berarti kepentingan kelompok dan keharmonisan kolektif jauh lebih diutamakan dibanding pencapaian atau ekspresi individu. Skor uncertainty avoidance berada di angka 48, tergolong moderat.

Kombinasi power distance tinggi dan individualisme rendah ini menjelaskan kenapa gaya kepemimpinan yang terbiasa dengan struktur datar, umpan balik langsung, dan pengambilan keputusan cepat bisa terasa mengganggu buat karyawan yang tumbuh dalam budaya kerja yang menghargai hierarki dan kehati-hatian dalam menyampaikan pendapat. Manajer yang terbiasa memberi kritik terbuka di depan tim, misalnya, mungkin bermaksud efisien dan transparan. Tapi bagi karyawan yang terbiasa menjaga muka dan keharmonisan kelompok, momen itu bisa terasa seperti dipermalukan di depan rekan kerja, meski tidak pernah disampaikan keberatannya secara langsung ke atasan.

Studi tentang manajer ekspatriat asal Finlandia yang bekerja di Indonesia, dipublikasikan di Career Development International pada 2002, mewawancarai 16 manajer Finlandia dan 20 bawahan lokal mereka. Temuan utamanya adalah semua manajer pada akhirnya menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka dengan lingkungan budaya setempat, tapi dengan tingkat penyesuaian yang bervariasi, mulai dari aktif, moderat, selektif, sampai terbatas. Studi ini juga menemukan ketidaksepakatan yang cukup signifikan antara manajer dan bawahan soal apa yang dianggap gaya kepemimpinan efektif, serta perbedaan cara pandang terhadap kebiasaan kerja sehari-hari (Career Development International, 2002). Artinya, adaptasi budaya membutuhkan kesadaran aktif dan usaha yang konsisten, bukan sekadar proses otomatis yang terjadi begitu saja seiring lamanya manajer asing tinggal di Indonesia.

Pola serupa juga ditemukan dalam studi soal kepemimpinan manajer Korea Selatan di Indonesia yang menggunakan kerangka Kluckhohn-Strodbeck. Salah satu perbedaan paling menonjol ada di orientasi waktu. Manajer Korea cenderung berorientasi monokronik dan menuntut efisiensi serta ketepatan waktu, sementara karyawan Indonesia lebih terbiasa dengan pola kerja polikronik yang mengerjakan banyak hal secara paralel. Salah satu manajer dalam studi itu menggambarkannya secara gamblang: “In Korea when working, our boss will tell to do it faster and faster. But in here, they take it easy,” sambil merujuk pada fenomena yang sering disebut “jam karet Indonesia”. Studi yang sama juga mencatat perbedaan soal jarak dan ruang kerja, di mana manajer Korea Selatan cenderung menyukai ruang privat yang mencerminkan hierarki formal, meski beberapa manajer akhirnya membaurkan ruang kerja mereka dengan karyawan tanpa sekat seiring waktu.

Bagian menariknya, studi tersebut juga menemukan kesamaan yang justru mempermudah adaptasi, seperti nilai tanggung jawab kolektif, kepedulian terhadap keharmonisan kelompok, dan kecenderungan berhati-hati sebelum mengambil keputusan. Kesamaan latar belakang budaya kolektivis inilah yang sering membuat adaptasi antara manajer Asia dan karyawan Indonesia relatif lebih lancar dibanding manajer dari budaya yang jauh lebih individualis dan low-context seperti sebagian negara Eropa Utara atau Amerika.

Titik Gesekan yang Paling Sering Muncul di Tim Campuran

Ada beberapa pola gesekan yang berulang muncul di berbagai tim campuran, terlepas dari negara asal manajernya. Pertama, cara menyampaikan ketidaksetujuan. Karyawan Indonesia cenderung menghindari penolakan langsung, memilih jawaban yang lebih halus atau bahkan diam sebagai bentuk kehati-hatian. Manajer asing yang tidak familiar dengan pola komunikasi high-context seperti ini sering salah membaca diam sebagai persetujuan, padahal sebenarnya menyimpan keraguan atau bahkan keberatan yang tidak pernah tersampaikan.

Kedua, kecepatan pengambilan keputusan. Struktur organisasi di Indonesia sering melibatkan konsultasi berlapis sebelum keputusan final diambil, sebagian karena budaya menghormati hierarki, sebagian lagi karena keputusan besar dianggap perlu melibatkan banyak pihak supaya tanggung jawab tidak ditanggung sendirian. Manajer yang terbiasa dengan struktur pengambilan keputusan yang lebih cepat dan individual bisa merasa frustrasi dengan proses ini, sementara tim lokal merasa terburu-buru dan tidak dilibatkan secara layak kalau keputusan diambil tanpa proses konsultasi yang mereka anggap wajar.

Ketiga, ekspektasi soal umpan balik kinerja. Budaya umpan balik yang blak-blakan, yang di banyak negara Barat dianggap tanda profesionalisme dan efisiensi, bisa terasa kasar dan tidak menghormati kalau disampaikan tanpa mempertimbangkan konteks menjaga muka. Sebaliknya, gaya umpan balik yang terlalu halus dan tidak langsung bisa membuat karyawan lokal kebingungan soal ekspektasi kerja yang sesungguhnya, karena kritik yang disampaikan terlalu implisit untuk ditangkap maknanya.

Keempat, jam kerja informal dan interaksi sosial di luar tugas resmi. Ekspatriat yang jarang ikut ngobrol santai, makan siang bareng, atau basa-basi sebelum rapat kadang dianggap dingin atau sombong oleh tim lokal, meski niatnya sekadar efisien dengan waktu. Sebaliknya, ekspatriat yang terlalu sering menuntut kedekatan personal bisa membuat karyawan lokal merasa batas profesional jadi kabur, apalagi kalau relasi kekuasaan di antara mereka timpang.

Dampak ke Kesehatan Mental Tim Lokal, Bukan Cuma ke Ekspatriat

Diskusi soal ekspatriat sering berhenti di kesulitan mereka beradaptasi, padahal karyawan lokal yang harus terus-menerus menyesuaikan diri dengan gaya kepemimpinan asing juga menanggung beban psikologis yang nyata. Karyawan yang bekerja di bawah manajer asing sering menjalani semacam code-switching harian, menyesuaikan cara bicara, tingkat formalitas, bahkan bahasa tubuh, tergantung siapa yang sedang mereka hadapi. Proses penyesuaian yang terus-menerus ini menguras energi mental, terutama kalau karyawan merasa harus menebak-nebak ekspektasi atasan tanpa panduan yang jelas.

Kecemasan soal karier juga jadi faktor tambahan. Karyawan lokal kadang khawatir kesalahpahaman budaya akan disalahartikan sebagai kekurangan kompetensi, misalnya ketika mereka menahan diri untuk tidak membantah pendapat atasan di rapat, lalu dianggap kurang inisiatif atau tidak kritis oleh manajer yang menilai dari standar budaya berbeda. Sebaliknya, karyawan yang mencoba menyesuaikan diri dengan gaya lebih asertif kadang justru dipandang kurang sopan oleh rekan kerja sesama lokal yang masih memegang norma komunikasi tradisional. Posisi di antara dua ekspektasi budaya inilah yang membuat sebagian karyawan tim campuran merasa terjepit, tidak sepenuhnya nyaman dengan salah satu gaya komunikasi.

Observasi dari praktik EAP di berbagai organisasi lintas industri di Indonesia menunjukkan pola serupa: karyawan yang bekerja langsung di bawah manajemen asing atau di lingkungan kerja dengan budaya organisasi campuran cenderung lebih sering mengangkat topik seputar kecemasan komunikasi dan ketidakjelasan ekspektasi kerja dibanding karyawan di tim yang budaya organisasinya lebih homogen. Pola ini konsisten dengan temuan akademik soal gesekan gaya kepemimpinan lintas budaya, dan menegaskan bahwa dukungan kesehatan mental untuk tim campuran perlu dirancang khusus, bukan sekadar mengandalkan program umum yang tidak menyentuh akar masalah komunikasi lintas budaya.

Hal yang Bisa HR Lakukan untuk Mengelola Tim Campuran Secara Sehat

Langkah pertama yang paling mendasar adalah memberikan orientasi budaya dua arah, bukan cuma satu arah seperti yang biasa dilakukan banyak perusahaan. Selama ini, orientasi budaya sering hanya diberikan ke ekspatriat yang baru datang, berupa pengenalan norma sosial dan etika kerja di Indonesia. Padahal karyawan lokal juga perlu pengenalan yang setara soal latar belakang budaya manajer asing mereka, termasuk gaya komunikasi, ekspektasi umpan balik, dan norma profesional yang mungkin berbeda dari yang mereka kenal. Kalau kedua pihak sama-sama dibekali pemahaman, beban penyesuaian tidak sepenuhnya jatuh ke satu sisi saja.

Kedua, bangun kanal umpan balik yang terstruktur dan aman secara psikologis. Karyawan lokal perlu ruang untuk menyampaikan kebingungan atau keberatan terhadap gaya kepemimpinan tanpa takut dianggap tidak sopan atau tidak loyal. Ini bisa berbentuk sesi check-in rutin dengan HR sebagai jembatan netral, atau survei anonim khusus untuk tim campuran yang bisa menangkap pola gesekan sebelum berkembang jadi konflik terbuka atau turnover diam-diam.

Ketiga, sediakan dukungan kesehatan mental yang benar-benar memahami konteks lintas budaya, baik untuk ekspatriat maupun karyawan lokal. Ekspatriat butuh ruang yang aman untuk membicarakan kesepian, tekanan penyesuaian, atau kerinduan pada keluarga tanpa merasa itu tanda kelemahan profesional. Karyawan lokal butuh ruang yang sama untuk membicarakan kebingungan komunikasi atau kecemasan karier akibat gesekan budaya, tanpa perlu melaporkannya langsung ke atasan yang justru jadi sumber tekanan tersebut. Program EAP yang bisa diakses kedua kelompok, dengan konselor yang terbiasa menangani dinamika lintas budaya, jadi salah satu cara paling praktis untuk menutup celah ini.

Keempat, latih manajer asing soal komunikasi high-context, bukan cuma soal tata krama permukaan seperti cara menyapa atau berjabat tangan. Pelatihan yang lebih dalam soal makna diam, pentingnya menjaga muka, dan cara memberi umpan balik yang tetap jujur tapi tidak mempermalukan, jauh lebih berguna dibanding sekadar orientasi budaya seremonial yang cuma dijalani sekali di awal penempatan.

Kelima, evaluasi ulang secara berkala, bukan cuma sekali di awal penempatan. Adaptasi budaya adalah proses berkelanjutan, seperti yang ditunjukkan studi manajer Finlandia di Indonesia tadi, di mana tingkat penyesuaian bervariasi antar individu dan berubah seiring waktu. HR yang memantau dinamika tim campuran secara berkala, misalnya lewat pulse survey khusus atau sesi retrospektif tim, punya peluang lebih besar menangkap masalah sejak dini sebelum berkembang jadi burnout, konflik terbuka, atau resign yang sebenarnya bisa dicegah.

FAQ

Apakah culture shock cuma dialami ekspatriat yang baru datang ke Indonesia? Tidak. Culture shock bisa muncul kapan saja selama masa penugasan, bukan cuma di bulan-bulan pertama. Sebagian ekspatriat justru mengalami fase krisis setelah beberapa tahun tinggal, ketika rutinitas awal yang terasa menyenangkan mulai digantikan kelelahan menghadapi perbedaan yang tidak kunjung terasa akrab.

Kenapa karyawan lokal jarang menyampaikan keberatan langsung ke manajer asing? Ini berkaitan dengan skor power distance Indonesia yang tinggi, yang membuat karyawan cenderung menghormati hierarki dan menghindari konfrontasi langsung dengan atasan. Bukan berarti mereka tidak punya keberatan, hanya cara menyampaikannya lebih halus dan sering butuh dorongan dari kanal yang lebih aman, seperti HR atau sesi anonim.

Apakah gaya kepemimpinan asing selalu perlu diubah total supaya cocok dengan tim Indonesia? Tidak harus total. Studi soal manajer ekspatriat menunjukkan penyesuaian yang efektif justru bervariasi levelnya, ada yang aktif menyesuaikan gaya, ada yang cukup selektif di beberapa aspek saja. Hal yang lebih penting adalah kesadaran soal bagian mana dari gaya kepemimpinan mereka yang perlu disesuaikan supaya tidak menimbulkan gesekan yang tidak perlu, bukan meniru gaya lokal seratus persen.

Bagaimana HR bisa tahu tim campuran sedang mengalami gesekan budaya yang serius? Tanda yang biasa muncul termasuk turnover yang lebih tinggi di tim dengan manajer asing dibanding tim lain, keluhan komunikasi yang berulang, atau penurunan partisipasi karyawan lokal dalam rapat dan diskusi. Survei keterlibatan yang dipecah per tim, bukan cuma angka perusahaan secara keseluruhan, biasanya bisa menangkap pola ini lebih cepat.

Apakah program EAP relevan untuk ekspatriat, bukan cuma karyawan lokal? Sangat relevan. Ekspatriat sering menghadapi hambatan tambahan untuk mencari dukungan kesehatan mental di negara asing, mulai dari kendala bahasa sampai ketidaktahuan soal layanan lokal yang tersedia. Program EAP yang bisa diakses lintas bahasa dan familiar dengan isu penyesuaian budaya memberi jalan masuk yang lebih mudah dibanding mereka harus mencari sendiri layanan kesehatan mental di lingkungan yang belum mereka kenal.

Mengelola tim campuran dengan sehat bukan soal menghilangkan perbedaan budaya, karena itu memang tidak realistis dan bukan tujuannya. HR bisa memastikan perbedaan itu tidak berubah jadi beban psikologis yang dipikul sendirian, baik oleh ekspatriat yang jauh dari rumah maupun karyawan lokal yang harus terus menyesuaikan diri. Kalau perusahaan kamu punya tim dengan manajer asing atau struktur lintas budaya yang kompleks, coba jajaki dukungan Employee Assistance Program yang dirancang untuk konteks ini di sini, supaya kedua sisi tim dapat ruang yang layak untuk bicara sebelum gesekan budaya berubah jadi masalah yang lebih besar.

Rujukan & Sumber Otoritas

Career Development International. (2002). The challenge of cross-cultural leadership interaction: Finnish expatriates in Indonesia. Career Development International.
Frontiers in Psychology. (2025). Expatriation stressors and the well-being of accompanying partners: A commonality analysis approach. Frontiers in Psychology.
Hofstede Insights. Skor dimensi budaya nasional Indonesia (power distance, individualism, uncertainty avoidance). International Business Center (diakses 2026).
InterNations. (2025). Expat Insider 2025. InterNations.
Kementerian Ketenagakerjaan Republik Indonesia. (2025). Data tenaga kerja asing 2024: Lebih dari separuh tenaga kerja asing di RI berasal dari China pada 2024. Dikutip dalam Databoks.
Oberg, K. (1960). Cultural shock: Adjustment to new cultural environments. Practical Anthropology.
PMC. (2023). Loneliness and trust issues reshape mental stress of expatriates during early COVID-19: A structural equation modelling approach. PMC.
Publikasi akademik lintas budaya. Studi kepemimpinan manajer Korea Selatan di Indonesia menggunakan kerangka Kluckhohn-Strodbeck.
Data internal Riliv: observasi platform dari praktik EAP on-the-ground di puluhan organisasi lintas industri di Indonesia.